Архив за месяц: Февраль 2016

Масштабирование отдела продаж и маркетинга в b2b. Часть 1.

С каждым месяцем проблема набирает популярность. Стартапы ищут маркетологов и клиентских менеджеров (в простонародье — «продажников»), но проблема в том, что они не могут чётко сформулировать задачу для новых сотрудников, и зачастую сами до конца не осознают, какой функционал и компетенции должны быть у этих людей. В результате неправильного найма, в продажах творится бардак: лиды появляются хаотично, CRM не отлажена, продажи не двигаются. В итоге, ни выручки, ни проектов, ни ожидаемого результата, или ещё хуже — клиентов больше, чем компания может обработать.

Сегодня мы не будем говорить о проблеме найма, хотя она важна. Мы будем говорить о проблеме, находящейся на шаг раньше — об отсутствии опыта основателей в управлении и отстройки машины работы с клиентами. Мы поговорим про сложные решения в b2b — где в этой машине продажи и маркетинг. Разобраться помог Сергей Негодяев, который управляет портфелем инвестиционных проектов Фонда развития интернет-инициатив.

Масштабирование отдела продаж и маркетинга в b2b

Во многих отчётах по результатам исследований венчурного рынка часто мелькает фраза premature scaling — преждевременное масштабирование бизнеса, которое является одной из главных причин банкротства развивающихся IT-компаний. Основателям кажется, что продукт начали покупать, компания как-то работает и пора увеличивать продажи — и чем быстрее и активнее, тем лучше.

Стартап запускает много рекламы или нанимает много продавцов, потом не справляется с потоком заказов, например: сайт валится из-за неготовой технической инфраструктуры, проекты не исполняются из-за высокого спроса и нехватки исполнителей. Как следствие, сжигается огромное количество денег, теряется управляемость компании, клиенты недовольны, крупные заказчики уходят, а репутация компании рушится навсегда.

Быстрое масштабирование противопоказано, если:

Продукт/программное решение требуется доработать и кастомизировать более, чем на 20% для каждого нового заказчика.
Отсутствует проверенное понимание профилей типовых клиентов и их проблем и задач, которые должен решать ваш продукт.
Компания физически не умеет или не может обрабатывать большое количество клиентов на всех уровнях обслуживания (явно не описаны и не построены внутренние процессы, связанные с её работой: процесс продаж, процесс разработки, процесс поставки и процесс технической поддержки).
Если по первым двум пунктам у вас всё в порядке, пора включить калькулятор, взять ручку с бумажкой и перестроить работу команды.

Запуск машины продаж

Когда команда маленькая и состоит из основного ядра — трёх-пяти человек — на первом этапе она может и должна обойтись без явно выделенного отдела продаж и маркетолога. Эти роли распределяются между основателями. Первое лицо (он же один из основателей) осуществляет «идейную», принципиальную продажу на уровне лиц, принимающих решение. Этот же человек выполняет функцию коммерческого директора и контролирует цепочку продаж на всех этапах работы с клиентом. Технический директор осуществляет «техническую продажу» (technical pre-sale) и, вероятнее всего, сам или с помощниками внедряет решение и дописывает его. Списки клиентов и их контакты на этом этапе, как правило, добывают сами же основатели. В таком составе команда вполне может вести максимум две-три сделки одновременно. Большее количество клиентов и внедрений ввергнет компанию в хаос.

Наступает момент, когда команда полностью «понимает» свой клиентский сегмент — теперь «морально» компания хочет расти и обслуживать не двух-трёх клиентов, а, скажем, десять. Важно понимать, что несмотря на увеличение количества клиентов, цикл одной продажи и поставки (процессы, сроки и ресурсы), каким был, таким и остаётся, так как портрет клиента и процессы внутри компании клиента не меняются.

Для подготовки к увеличению количества клиентов есть три ключевые вещи, которые необходимо сделать:

Высвободить ресурс идейного продавца (основателя), чтобы наполнять воронку большим количеством клиентов. Никто, кроме основателя компании, не владеет максимальной информацией о клиентах, продукте и его истории, клиентских кейсах, а также о том, как решение разрабатывалось под первых клиентов и оттачивалось на них. Основатель, как правило, всегда будет продавать приоритетным заказчикам. То есть основатель теперь не машина продаж, его функция — установление первого контакта, проведение переговоров и произведение хорошего впечатления о продукте и компании.
Передать функцию «продажи и работы» заместителю/научить работать на подхвате. Идейный продавец приходит на встречу, приводит с собой одного из замов со словами «это мой доверенный сотрудник», и после идейной продажи переключает клиента на этого зама — который впоследствии отвечает за всю работу с конкретным клиентом. Таким образом, основатель снимает с себя функцию взаимодействия с этим клиентом и передаёт эту функцию заместителю. В среднем, один такой человек может одновременно эффективно вести семь клиентов при грамотно выстроенной машине продаж. Дальнейшее масштабирование предусматривает увеличение количества заместителей.
Подобрать ресурсы, которые задействованы в машине продаж. Выстраивание машины продаж начните с чёткого проектирования цикла продаж для каждого продукта: определите этапы и ресурсы разного уровня для каждого из них. Далее, исходя из вводной — вы хотите обслуживать 10 клиентов одновременно — оцените все расходы на людей, участвующих в полном цикле продаж. Учтите, что люди иногда увольняются, помните, что работа с клиентом может одновременно вестись на 3-5 уровнях исполнителей. Проработайте план увеличения торговой и производственной мощности вашей компании.
Более детально цикл продажи и внедрения IT-решения для крупного клиента в B2B выглядит примерно так:

1 — идейная продажа

Первое лицо работает с приоритетными клиентами и делает «идейную» продажу, после этого переключает клиента на второе лицо и его команду поддержки продажи и технических специалистов. Главная задача зама — поддержка отношений с клиентом и транслирование информации о потребностях и проблемах клиента внутрь своей компании.

2 — анализ потребностей и задач

Второе лицо получает исполнителей от первого лица клиента. Дальше он проводит интервью с делегированным лицом и его командой, планирует этапы взаимодействия с клиентом и полностью управляет процессом работы. Ответственный сотрудник компании со своей стороны осуществляет аналогичные функции внутри своей компании. На этом этапе начинается операционная работа, связанная с вовлечением дополнительного операционного персонала обеих компаний.

3 — технический пре-сейл

Технический пре-сейл — это ответственный сотрудник компании-исполнителя, который в совершенстве знает один продукт своей компании и может рассказать о нем всё самое хорошее с технической точки зрения, а также может рассказать и принять решение о возможной доработке решения под нужды конкретного клиента. Обычный менеджер по продажам при этом не должен глубоко разбираться в технических деталях продукта. Он «продаёт» решение проблемы, экономические результаты и красивую «упаковку» продукта. Так как вырастить технического пре-сейла достаточно долго и дорого, то такое разделение труда позволяет быстро и недорого масштабировать машину продаж при возникновении такой необходимости.

4 — подготовка предложений, согласование услуг

По итогам совместной работы с представителями клиента компания-подрядчик готовит коммерческое предложение в форме презентации и текстовых материалов. Такой работой, как правило, занимаются отдельные люди на невысоких должностях в отделах продаж и производства. Они используют информацию, полученную от технического пре-сейла и ответственного сотрудника, ведущего данного клиента. После чего, заместитель презентует подготовленные материалы перед клиентом, согласовывает цены и состав работ с клиентом, после чего начинаются внутренние процедуры компании-клиента, связанные с закупками.

5 — конкурс/тендер, подписание, оплата, процесс исполнения

На этом этапе запускается тендерная или конкурсная процедура — которая в крупной компании может занять полгода, и это тоже надо учитывать в планировании ресурсов и ожидаемых сроков оплаты. Даже в частных компаниях, которые работают не по федеральным законам, типа 44-ФЗ или 223-ФЗ, где всё жёстко регламентировано, могут существовать свои внутренние конкурсные/тендерные комитеты. Задача этих комитетов — контроль эффективного исполнения бюджета, а также исключение возможной коррупции и воровства со стороны подрядчиков компании. Внутренние процедуры компании-заказчика могут занимать достаточно большое количество времени, вплоть до 6 месяцев. После чего осуществляется запрос предложений со стороны подрядчиков, на основании которых выбирается поставщик-победитель. После конкурсной процедуры запускается процедура подписания контракта. Как правило, в этот момент подрядчик может начинать процесс поставки. Процесс технического подписания договора внутри заказчика также может занимать много времени. Для его ускорения процесса в отделе продаж компании подрядчика может работать специальный сотрудник, в должностных обязанности которого будет входить работа с бухгалтерией и юристами компании-заказчика для ускорения прохождения договора по внутренним процедурам.

6 — внедрение и техническая поддержка

После или в процессе подписания договора работа передаётся в производственный департамент. Специальные сотрудники поставляют и дорабатывают решения, а менеджеры и инженеры отвечают за техническую поддержу.

Соотношение количества продавцов и технических специалистов

В связи с тем, что основная задача коммерческой организации — получение прибыли, то менеджеров по продажам в компании должно быть больше, чем инженеров и исполнителей. В западной практике иногда на одного инженера приходится до десяти продавцов. В российской практике мы чаще всего видим обратную ситуацию — на десять инженеров приходится один продавец. Чем больше продавцов, тем выше вероятность, что ваши переговоры приведут непосредственно к сделке. Иначе ваши инженеры будут получать зарплату просто так — им попросту будет нечего делать.

Рассчитывая количество менеджеров проектов и технических специалистов нужно отталкиваться от ценника заказа, его маржинальности и цикла продажи и интеграции. Если вы разрабатываете простенький софт, здесь всё легко: договорились, подписались, продали кучу лицензий и делаем ограниченную техническую поддержку. Если поставляете сложное решение, то тут работа с клиентами очень часто предусматривает интеграцию. От её сложности зависит размер команды интеграции, которая должна быть в постоянном доступе. Всегда нужно иметь в виду, что примерно на 10-20% решение придётся доработать под заказчика — для этого нужны дополнительные разработчики в команде или проверенные подрядчики, которые смогут оперативно и качественно выполнить заказ.

Если говорить о цифрах, то один клиентский менеджер высокого уровня может одновременно вести в среднем не более семи заказчиков. По каждому продукту компании обязательно в штате должно быть не менее одного технического пре-сейла. Здесь важен баланс: клиентские менеджеры должны выполнять план, а для этого должны быть доступными в необходимом количестве технические специалисты. Например, если продажник говорит: «Я за год обойду 100 клиентов», то где-то с 70-ю клиентами будет должен встретиться пре-сейл. Если вдруг пре-сейла не хватит, то сделка сорвётся, так как технические специалисты на стороне клиента ничего не поймут и саботируют продажу.

Теперь посмотрим с другой стороны. Если производственный департамент говорит, например, что сделает 50 поставок/доработок решения, то должны быть инженеры и менеджеры, которые смогут эти 50 проектов вести. После поставки эти 50 решений нужно поддерживать, а для этого тоже нужно достаточное количество специалистов. Сколько вам для этого необходимо персонала — зависит от вашего продукта. Это понимание появляется в процессе работы.

Если вы набрали слишком большое количество заказов и неспособны их исполнить и обработать — ваш бизнес сложится, как карточный домик. Если у вас прекрасные инженеры и отличный продукта, но не хватает продавцов, то в какой-то момент зарплаты превысят доходы и вас также ждет банкротство. Не стоит забывать, что люди — не роботы. Они приходят и уходят. У вас должен быть кадровый запас на такой случай и возможность быстрого привлечения профессионалов с рынка труда.

В зависимости от сложности продукта, длины цикла продаж и поставки, осуществляется расчёт нужных ресурсов (люди, деньги, оборудование) и их своевременное привлечение. Этот процесс должен контролировать коммерческий директор, чья главная задача — обеспечить доход компании. Поэтому очень важно либо вырастить в компании коммерческого директора, либо нанять опытного профессионала. Он также может совмещать в себе роль клиентского менеджера высокого уровня.

Примеры важности роли коммерческого директора

Есть реальный пример компании, которая несколько кварталов подряд была убыточной — не было опытного человека, который бы отвечал за управление коммерческой службой. Не за продажи, а именно за управление менеджерами по продажам, поэтому они работали так, как хотели. Клиентские менеджеры, в целом, люди не очень дисциплинированные, и контроль процесса продаж — не их прямая задача. Они прекрасно умеют продавать, но не любят писать отчёты и заносить данные в CRM. Задача хорошего клиентского менеджера — пойти и продать, вы им платите именно за это, так ведь?

Но и без отчётов никуда. Без этой информации вы не сможете увидеть статус и спланировать будущее. Для задачи отчетов есть простое решение — возьмите стажёра, который будет в конце дня собирать результаты работы клиентского менеджера и заносить их в CRM.

Так у вас будут продажи, довольные менеджеры и полноценный инструмент для контроля и планирования — заполненные карточки клиентов. Функцию контроля, планирования и мотивации продавцов должен взять на себя коммерческий директор, проверяя результаты всех менеджеров. Хороший коммерческий директор может управлять большим количеством сотрудников, выстроив структуру отделов и назначив несколько замов. Важно не только еженедельно контролировать, но и синхронизировать работу сотрудников отдела продаж, нужно совместно обсуждать какие-то выявленные проблемы и находить их решение. Нужны периодические планёрки, где обсуждаются проблемы, статусы клиентов, а менеджеры помогают друг другу доводить клиентов до сделки.

Обратите внимание, что мы пока не говорили ни о маркетинге в его классическом понимании, ни о PR, а количество клиентов уже выросло до 10. Про эти, не менее важные направления, мы с вами поговорим уже в следующую пятницу — расскажем о функциях маркетинга и том, как нанять нужных и правильных специалистов.

Ксенья,
Маркетолог Акселератора ФРИИ