Масштабирование отдела продаж и маркетинга в b2b. Часть 1.

С каждым месяцем проблема набирает популярность. Стартапы ищут маркетологов и клиентских менеджеров (в простонародье — «продажников»), но проблема в том, что они не могут чётко сформулировать задачу для новых сотрудников, и зачастую сами до конца не осознают, какой функционал и компетенции должны быть у этих людей. В результате неправильного найма, в продажах творится бардак: лиды появляются хаотично, CRM не отлажена, продажи не двигаются. В итоге, ни выручки, ни проектов, ни ожидаемого результата, или ещё хуже — клиентов больше, чем компания может обработать.

Сегодня мы не будем говорить о проблеме найма, хотя она важна. Мы будем говорить о проблеме, находящейся на шаг раньше — об отсутствии опыта основателей в управлении и отстройки машины работы с клиентами. Мы поговорим про сложные решения в b2b — где в этой машине продажи и маркетинг. Разобраться помог Сергей Негодяев, который управляет портфелем инвестиционных проектов Фонда развития интернет-инициатив.

Масштабирование отдела продаж и маркетинга в b2b

Во многих отчётах по результатам исследований венчурного рынка часто мелькает фраза premature scaling — преждевременное масштабирование бизнеса, которое является одной из главных причин банкротства развивающихся IT-компаний. Основателям кажется, что продукт начали покупать, компания как-то работает и пора увеличивать продажи — и чем быстрее и активнее, тем лучше.

Стартап запускает много рекламы или нанимает много продавцов, потом не справляется с потоком заказов, например: сайт валится из-за неготовой технической инфраструктуры, проекты не исполняются из-за высокого спроса и нехватки исполнителей. Как следствие, сжигается огромное количество денег, теряется управляемость компании, клиенты недовольны, крупные заказчики уходят, а репутация компании рушится навсегда.

Быстрое масштабирование противопоказано, если:

Продукт/программное решение требуется доработать и кастомизировать более, чем на 20% для каждого нового заказчика.
Отсутствует проверенное понимание профилей типовых клиентов и их проблем и задач, которые должен решать ваш продукт.
Компания физически не умеет или не может обрабатывать большое количество клиентов на всех уровнях обслуживания (явно не описаны и не построены внутренние процессы, связанные с её работой: процесс продаж, процесс разработки, процесс поставки и процесс технической поддержки).
Если по первым двум пунктам у вас всё в порядке, пора включить калькулятор, взять ручку с бумажкой и перестроить работу команды.

Запуск машины продаж

Когда команда маленькая и состоит из основного ядра — трёх-пяти человек — на первом этапе она может и должна обойтись без явно выделенного отдела продаж и маркетолога. Эти роли распределяются между основателями. Первое лицо (он же один из основателей) осуществляет «идейную», принципиальную продажу на уровне лиц, принимающих решение. Этот же человек выполняет функцию коммерческого директора и контролирует цепочку продаж на всех этапах работы с клиентом. Технический директор осуществляет «техническую продажу» (technical pre-sale) и, вероятнее всего, сам или с помощниками внедряет решение и дописывает его. Списки клиентов и их контакты на этом этапе, как правило, добывают сами же основатели. В таком составе команда вполне может вести максимум две-три сделки одновременно. Большее количество клиентов и внедрений ввергнет компанию в хаос.

Наступает момент, когда команда полностью «понимает» свой клиентский сегмент — теперь «морально» компания хочет расти и обслуживать не двух-трёх клиентов, а, скажем, десять. Важно понимать, что несмотря на увеличение количества клиентов, цикл одной продажи и поставки (процессы, сроки и ресурсы), каким был, таким и остаётся, так как портрет клиента и процессы внутри компании клиента не меняются.

Для подготовки к увеличению количества клиентов есть три ключевые вещи, которые необходимо сделать:

Высвободить ресурс идейного продавца (основателя), чтобы наполнять воронку большим количеством клиентов. Никто, кроме основателя компании, не владеет максимальной информацией о клиентах, продукте и его истории, клиентских кейсах, а также о том, как решение разрабатывалось под первых клиентов и оттачивалось на них. Основатель, как правило, всегда будет продавать приоритетным заказчикам. То есть основатель теперь не машина продаж, его функция — установление первого контакта, проведение переговоров и произведение хорошего впечатления о продукте и компании.
Передать функцию «продажи и работы» заместителю/научить работать на подхвате. Идейный продавец приходит на встречу, приводит с собой одного из замов со словами «это мой доверенный сотрудник», и после идейной продажи переключает клиента на этого зама — который впоследствии отвечает за всю работу с конкретным клиентом. Таким образом, основатель снимает с себя функцию взаимодействия с этим клиентом и передаёт эту функцию заместителю. В среднем, один такой человек может одновременно эффективно вести семь клиентов при грамотно выстроенной машине продаж. Дальнейшее масштабирование предусматривает увеличение количества заместителей.
Подобрать ресурсы, которые задействованы в машине продаж. Выстраивание машины продаж начните с чёткого проектирования цикла продаж для каждого продукта: определите этапы и ресурсы разного уровня для каждого из них. Далее, исходя из вводной — вы хотите обслуживать 10 клиентов одновременно — оцените все расходы на людей, участвующих в полном цикле продаж. Учтите, что люди иногда увольняются, помните, что работа с клиентом может одновременно вестись на 3-5 уровнях исполнителей. Проработайте план увеличения торговой и производственной мощности вашей компании.
Более детально цикл продажи и внедрения IT-решения для крупного клиента в B2B выглядит примерно так:

1 — идейная продажа

Первое лицо работает с приоритетными клиентами и делает «идейную» продажу, после этого переключает клиента на второе лицо и его команду поддержки продажи и технических специалистов. Главная задача зама — поддержка отношений с клиентом и транслирование информации о потребностях и проблемах клиента внутрь своей компании.

2 — анализ потребностей и задач

Второе лицо получает исполнителей от первого лица клиента. Дальше он проводит интервью с делегированным лицом и его командой, планирует этапы взаимодействия с клиентом и полностью управляет процессом работы. Ответственный сотрудник компании со своей стороны осуществляет аналогичные функции внутри своей компании. На этом этапе начинается операционная работа, связанная с вовлечением дополнительного операционного персонала обеих компаний.

3 — технический пре-сейл

Технический пре-сейл — это ответственный сотрудник компании-исполнителя, который в совершенстве знает один продукт своей компании и может рассказать о нем всё самое хорошее с технической точки зрения, а также может рассказать и принять решение о возможной доработке решения под нужды конкретного клиента. Обычный менеджер по продажам при этом не должен глубоко разбираться в технических деталях продукта. Он «продаёт» решение проблемы, экономические результаты и красивую «упаковку» продукта. Так как вырастить технического пре-сейла достаточно долго и дорого, то такое разделение труда позволяет быстро и недорого масштабировать машину продаж при возникновении такой необходимости.

4 — подготовка предложений, согласование услуг

По итогам совместной работы с представителями клиента компания-подрядчик готовит коммерческое предложение в форме презентации и текстовых материалов. Такой работой, как правило, занимаются отдельные люди на невысоких должностях в отделах продаж и производства. Они используют информацию, полученную от технического пре-сейла и ответственного сотрудника, ведущего данного клиента. После чего, заместитель презентует подготовленные материалы перед клиентом, согласовывает цены и состав работ с клиентом, после чего начинаются внутренние процедуры компании-клиента, связанные с закупками.

5 — конкурс/тендер, подписание, оплата, процесс исполнения

На этом этапе запускается тендерная или конкурсная процедура — которая в крупной компании может занять полгода, и это тоже надо учитывать в планировании ресурсов и ожидаемых сроков оплаты. Даже в частных компаниях, которые работают не по федеральным законам, типа 44-ФЗ или 223-ФЗ, где всё жёстко регламентировано, могут существовать свои внутренние конкурсные/тендерные комитеты. Задача этих комитетов — контроль эффективного исполнения бюджета, а также исключение возможной коррупции и воровства со стороны подрядчиков компании. Внутренние процедуры компании-заказчика могут занимать достаточно большое количество времени, вплоть до 6 месяцев. После чего осуществляется запрос предложений со стороны подрядчиков, на основании которых выбирается поставщик-победитель. После конкурсной процедуры запускается процедура подписания контракта. Как правило, в этот момент подрядчик может начинать процесс поставки. Процесс технического подписания договора внутри заказчика также может занимать много времени. Для его ускорения процесса в отделе продаж компании подрядчика может работать специальный сотрудник, в должностных обязанности которого будет входить работа с бухгалтерией и юристами компании-заказчика для ускорения прохождения договора по внутренним процедурам.

6 — внедрение и техническая поддержка

После или в процессе подписания договора работа передаётся в производственный департамент. Специальные сотрудники поставляют и дорабатывают решения, а менеджеры и инженеры отвечают за техническую поддержу.

Соотношение количества продавцов и технических специалистов

В связи с тем, что основная задача коммерческой организации — получение прибыли, то менеджеров по продажам в компании должно быть больше, чем инженеров и исполнителей. В западной практике иногда на одного инженера приходится до десяти продавцов. В российской практике мы чаще всего видим обратную ситуацию — на десять инженеров приходится один продавец. Чем больше продавцов, тем выше вероятность, что ваши переговоры приведут непосредственно к сделке. Иначе ваши инженеры будут получать зарплату просто так — им попросту будет нечего делать.

Рассчитывая количество менеджеров проектов и технических специалистов нужно отталкиваться от ценника заказа, его маржинальности и цикла продажи и интеграции. Если вы разрабатываете простенький софт, здесь всё легко: договорились, подписались, продали кучу лицензий и делаем ограниченную техническую поддержку. Если поставляете сложное решение, то тут работа с клиентами очень часто предусматривает интеграцию. От её сложности зависит размер команды интеграции, которая должна быть в постоянном доступе. Всегда нужно иметь в виду, что примерно на 10-20% решение придётся доработать под заказчика — для этого нужны дополнительные разработчики в команде или проверенные подрядчики, которые смогут оперативно и качественно выполнить заказ.

Если говорить о цифрах, то один клиентский менеджер высокого уровня может одновременно вести в среднем не более семи заказчиков. По каждому продукту компании обязательно в штате должно быть не менее одного технического пре-сейла. Здесь важен баланс: клиентские менеджеры должны выполнять план, а для этого должны быть доступными в необходимом количестве технические специалисты. Например, если продажник говорит: «Я за год обойду 100 клиентов», то где-то с 70-ю клиентами будет должен встретиться пре-сейл. Если вдруг пре-сейла не хватит, то сделка сорвётся, так как технические специалисты на стороне клиента ничего не поймут и саботируют продажу.

Теперь посмотрим с другой стороны. Если производственный департамент говорит, например, что сделает 50 поставок/доработок решения, то должны быть инженеры и менеджеры, которые смогут эти 50 проектов вести. После поставки эти 50 решений нужно поддерживать, а для этого тоже нужно достаточное количество специалистов. Сколько вам для этого необходимо персонала — зависит от вашего продукта. Это понимание появляется в процессе работы.

Если вы набрали слишком большое количество заказов и неспособны их исполнить и обработать — ваш бизнес сложится, как карточный домик. Если у вас прекрасные инженеры и отличный продукта, но не хватает продавцов, то в какой-то момент зарплаты превысят доходы и вас также ждет банкротство. Не стоит забывать, что люди — не роботы. Они приходят и уходят. У вас должен быть кадровый запас на такой случай и возможность быстрого привлечения профессионалов с рынка труда.

В зависимости от сложности продукта, длины цикла продаж и поставки, осуществляется расчёт нужных ресурсов (люди, деньги, оборудование) и их своевременное привлечение. Этот процесс должен контролировать коммерческий директор, чья главная задача — обеспечить доход компании. Поэтому очень важно либо вырастить в компании коммерческого директора, либо нанять опытного профессионала. Он также может совмещать в себе роль клиентского менеджера высокого уровня.

Примеры важности роли коммерческого директора

Есть реальный пример компании, которая несколько кварталов подряд была убыточной — не было опытного человека, который бы отвечал за управление коммерческой службой. Не за продажи, а именно за управление менеджерами по продажам, поэтому они работали так, как хотели. Клиентские менеджеры, в целом, люди не очень дисциплинированные, и контроль процесса продаж — не их прямая задача. Они прекрасно умеют продавать, но не любят писать отчёты и заносить данные в CRM. Задача хорошего клиентского менеджера — пойти и продать, вы им платите именно за это, так ведь?

Но и без отчётов никуда. Без этой информации вы не сможете увидеть статус и спланировать будущее. Для задачи отчетов есть простое решение — возьмите стажёра, который будет в конце дня собирать результаты работы клиентского менеджера и заносить их в CRM.

Так у вас будут продажи, довольные менеджеры и полноценный инструмент для контроля и планирования — заполненные карточки клиентов. Функцию контроля, планирования и мотивации продавцов должен взять на себя коммерческий директор, проверяя результаты всех менеджеров. Хороший коммерческий директор может управлять большим количеством сотрудников, выстроив структуру отделов и назначив несколько замов. Важно не только еженедельно контролировать, но и синхронизировать работу сотрудников отдела продаж, нужно совместно обсуждать какие-то выявленные проблемы и находить их решение. Нужны периодические планёрки, где обсуждаются проблемы, статусы клиентов, а менеджеры помогают друг другу доводить клиентов до сделки.

Обратите внимание, что мы пока не говорили ни о маркетинге в его классическом понимании, ни о PR, а количество клиентов уже выросло до 10. Про эти, не менее важные направления, мы с вами поговорим уже в следующую пятницу — расскажем о функциях маркетинга и том, как нанять нужных и правильных специалистов.

Ксенья,
Маркетолог Акселератора ФРИИ


3D принтеры уже печатают дома

3D принтер печатал десять домов за 24 часов.
Частная компания в Шанхае использовала 3D-принтеры для печати 10 полноразмерных дома всего за один день.






Первый в мире автомобиль напечатанный на 3D-принтере, построенн в Чикаго


Военные роботы BostonDynamics

BigDog обзор (состояние на март 2010 года)

DynamicRobot с манипулятором

CheetahRobot бежит со скоростью в 28,3 миль/час

RISE
Робот-альпинист, который держась за микро-фактуру поверхности с помощью специальных лап и специальные движения.


TED RUS x Хью Герр: Новые бионические протезы пзволяющие нам бегать, покорять вершины и танцевать


Дэн Пинк — Об удивительной науке мотивации

 

Чистосердечно признаюсь с самого начала: примерно лет 20 назад я сделал нечто, о чём пожалел, что не прибавляет мне особенной гордости, и о чём я бы не стал, в силу разных причин, распространяться, но что я сегодня обязан раскрыть перед Вами. (Смех) В конце 80-х годов, по юношеской опрометчивости, я поступил учиться на юриста (Смех)

 

Вы знаете, что в США юридическая степень считается профессиональной. Сначала надо окончить университет, затем поступить на юриста. Успешно поступив, я не очень-то хорошо учился. Мягко говоря, не очень хорошо. Среди выпускников моего года я закончил с результатом, который набрали лишь лучшие 90% студентов. (Смех) Спасибо. Я ни дня не занимался юридической практикой. Вообще-то, меня просто не допустили. (Смех)

 

Но сегодня, наперекор моему благоразумию, наперекор советам моей жены, я собираюсь напрячь свои юридические способности, или то, что от них осталось. Я не хочу тут истории рассказывать. Я хочу изложить речь на суде. Речь расчётливую, обоснованную речь, достойную, я бы сказал, юриста, речь на тему переоценки нашего метода управления бизнесом.

 

Итак, господа присяжные, взгляните сюда. Это называется «загадка свечи». Некоторые, возможно, уже знакомы с ней. Её придумал в 1945-м году психолог Карл Дункер. Карл Дункер задумал эксперимент, который в разнообразных формах применяется в настоящее время в поведенческой науке. Вот как он работает. Положим, я – экспериментатор. Завожу вас в комнату и даю вам свечу, коробку с кнопками и спички. Ваша задача – прикрепить свечу к стене так, чтобы воск не капал на стол. Ваши действия?

 

Некоторые начинают с попытки прикрепить свечу к стене кнопками. Не получается. Другие … вижу-вижу, мне тут с места кто-то знаками показывает… Другие считают, что лучше всего зажечь свечу, расплавить кончик и приклеить её к стене. Идея грандиозная, но… не получается. В конечном итоге, минут эдак через 5-10, большинство участников находят решение, которое вы здесь видите. Ключевой момент – преодоление т.н. функциональной фиксации. Вы смотрите на коробку и видите лишь вместилище для кнопок. Но ведь она может иметь иную функцию, например, стать платформой для свечи. Вот она – «загадка свечи».

 

Теперь я расскажу об эксперименте, основанном на «загадке свечи», который проделал ученый Сэм Глаксберг. который сейчас в Принстоне, США. Эксперимент на тему силы стимулов. Вот его суть. Глаксберг изложил условия эксперимента так: «Я засекаю время, чтобы узнать, как быстро вы можете решить задачу?» Одной группе при этом он сказал: «Ваше время решения будет служить нормой, которая покажет сколько в среднем требуется типичному участнику для решения такой задачи».

 

Второй группе он предложил вознаграждение, сказав: «Каждый, чье время будет среди лучших 25% результатов, получит 5 долларов. А самый лучший результат дня вознаграждается 20-ю долларами.» Это было несколько лет назад, и цифры подправлены с учётом инфляции. Сумма приличная, за пару минут работы. Вполне хороший стимул.

 

Вопрос: Насколько быстрее вторая группа решила задачу? Ответ: В среднем, им понадобилось на три с половиной минуты больше. Повторюсь: больше, на 3,5 минуты. Но ведь так не должно быть! Хочу сказать, что я – американец и я верю в свободный рынок. И так он работать не должен, правда? (Смех) Чтобы люди проявили себя лучше, их надо вознаграждать, разве нет? Премии, комиссионные, всё что угодно. Дай им только стимул. Так работает бизнес. Но здесь что-то не срабатывает. Налицо стимул, рассчитанный на обострение мысли и ускорение творчества. Но действует он прямо противоположно. Притупляет мысль, мешает творчеству.

 

И что самое интересное: этот эксперимент – не какое-то там отклонение от норм. Он повторялся много-много раз в течение почти 40 лет. Условные стимулы, «если сделаешь вот так, то получишь вот это», работают при определённых условиях. Но для многих видов работ, они либо не срабатывают, либо же, зачастую, просто вредят. Это открытие – одно из самых обоснованных в социальной науке. А также – одно из самых игнорируемых.

 

В последние несколько лет я заинтересовался наукой мотивации человека, в особенности динамикой внешних стимулов и стимулов внутренних. Скажу вам, что их воздействие весьма различно. Ситуация такова, что имеется разрыв между тем, что знает наука и тем, что практикует бизнес. Особенно тревожно то, что наша система функционирования бизнеса – имеется в виду набор предпосылок и соглашений, на которых зиждется бизнес, а именно, система мотивации и управления кадрами – вся она построена на основе именно внешних стимулов, на основе системы кнута и пряника. Вообще-то, это вполне нормально для типичной работы 20-го века. Но для типичной работы 21-го века, этот механистический подход кнута и пряника не подходит, часто не действует и часто противодействует. Проясню, что я имею в виду

 

Сэм Глаксберг проделал вариант того же эксперимента, в котором он преподнёс ту же задачку по-другому. Вот так. Надеюсь, понятно? «Прикрепите свечу к стене, чтобы воск не капал на стол.» Те же условия. Одним: мы вас замеряем для нормы. Другим: мы вам даем стимулы. Что же получилось на это раз? На этот раз мотивированная группа заткнула другую группу за пояс. Почему? Да потому, что, когда кнопки вне коробочки, задачка довольно легкая, не так ли? (Смех)

 

Стимул «если…то….» очень хорошо воздействует в тех заданиях, где правила просты и направление работы очевидно. Награда, в силу своей природы, сужает наш фокус, концентрирует мозг. Вот отчего она действенна во многих случаях. А потому, для такого рода заданий, когда узкое фокусирование на конкретной цели ведёт нас прямо к ней, вознаграждение срабатывает очень хорошо. Но решению настоящей «загадки свечи» такой взгляд не способствует. Решение не очевидно. Оно за границей поля зрения. И нужно осмотреться вокруг. И тут именно награда, фактически, сужает наш фокус и ограничивает наши возможности.

 

Проясню, почему это так важно. В Западной Европе, во многих регионах Азии, в Северной Америке и в Австралии, «белые воротнички» всё меньше заняты этим видом работ, и всё больше – вот этим видом работ. Установленные и отрегулированные виды работ левого полушария, часть работы по бухучёту и финансовому анализу, некоторые задачи программирования, стало довольно легко перепоручать в прочие страны, стало легко автоматизировать. Компьютер сделает вам это быстрее. Поставщики из стран с низкой оплатой труда сделают вам это дешевле. Намного важнее стали виды работ правого полушария, где заложены способности к творчеству и абстракции.

 

Подумайте о собственной работе. Задумайтесь о своей работе. Разве те проблемы, что вам надо решать, или даже те, что мы затрагиваем здесь, проблемы такого рода – разве они основаны на чётких правилах и имеют единственное решение? Нет, конечно. Правила окружены таинственностью. Решение, если оно вообще имеется, удивительно и далеко не очевидно. Каждый, кто сидит в этом зале, решает свой вариант «загадки свечи». Так вот для загадок свечи любого рода, из любой области, вознаграждения типа «если … то …», т.е. основа, на которой зиждется управление многих фирм, просто не срабатывают.

 

Меня это бесит, когда я об этом думаю. И это не … – вот в чём дело! Это – не чувство. Понимаете? Я – юрист, и я отвергаю чувства. Это – не философия. Я – американец, и я отвергаю философию. (Смех) Это – не что иное, как факт. Или, как говорится в моем родном Вашингтоне, это – истинный факт. (Смех) (Аплодисменты) Попробую разъяснить свои мысли на примере. Введите в зал моих свидетелей. Ведь я вам не истории рассказываю. Я выступаю с речью на суде.

 

Господа присяжные, слово свидетелю: Дан Ариэли, один из великий экономистов нашего времени. Он и его трое коллег из МТИ, провели следующее исследование. Они дали студентам МТИ кучу игр. В каких-то играх требовалось творчество, каких-то движение, или концентрация. Студенты знали, что по итогам продуктивности их ждут три уровня вознаграждения. Малое, среднее, крупное. Думаю, ясно: при большом успехе получаешь большую премию, и далее вниз … Что же произошло? Если в задании требовались только механические усилия, премии имели ожидаемый эффект: чем сумма выше, тем лучших результатов достигали студенты. Пока ясно. Но как только задание предполагало наличие самых элементарных умственных усилий, более крупная премия вела к понижению продуктивности.

 

Тогда авторы эксперимента подумали: «А может здесь влияют какие-то местные особенности? Проведём-ка мы этот тест в древнем индийском городе Мадурай.» Поскольку там уровень жизни ниже, то скромный по американским меркам размер вознаграждения приобретает тем больший смысл. Условия те же: серия игр, три уровня премий. Каковы же результаты там? При вознаграждении среднего размера результаты не были лучше, чем при малом размере. Но на этот раз, наибольшее вознаграждение приводило к наихудшей производительности. В 8-ми из 9-и заданий в каждом из 3-х экспериментов увеличение премии приводило к ухудшению производительности.

 

Уж не занимаются ли здесь своей подрывной деятельностью оголтелые сторонники коммунизма? Нет, сэр. Этим делом руководили экономисты из частных университетов: МТИ, Карнеги-Меллон, Чикагский. И знаете, кто спонсировал исследование? Федеральный резервный банк США. Это – американский опыт.

 

Ну что ж, давайте заглянем через океан в знаменитую LSE, Лондонскую Школу Экономики. Колыбель будущих 11 нобелевских лауреатов по экономике. Из нее выросли кумиры экономики: Джордж Сорос, Фридрих Хайек, а еще и Мик Джаггер. (кумир поклонников Rolling Stones) (Смех) Не далее, как в прошлом месяце экономисты из LSE провели обзор 51 компании, которые платят сотрудникам только за результативность. Вот что пишут экономисты LSE: «Мы пришли к выводу, что финансовые стимулы могут негативно повлиять на общую продуктивность труда.»

 

Имеется разрыв между тем, что известно науке и что практикуют компании. Я с беспокойством наблюдаю, посреди завала экономического кризиса, как огромное число организаций принимает решения по управлению своими ценными кадрами исходя из устаревших и непроверенных предпосылок, основанных более на «народной мудрости», чем на науке. А ведь для выхода из нынешних экономических неприятностей, для достижения высокой продуктивности в решении характерных для 21-го века задач, бежать быстрее в неправильном направлении – не решение. Привлекать пряником послаще – не решение, угрожать кнутом подлиннее – не решение. Нам срочно нужен абсолютно новый подход.

 

По счастью, научное изучение мотивации. даёт именно такой новый подход. Это — подход, основанный больше на внутренней мотивации. На стремлении создавать что-то значимое, потому что это нравится, потому что это интересно, потому что это часть чего-то более важного. Мне лично кажется, что новая система для функционирования наших компаний должна строиться на трёх принципах: самостоятельность, профессионализм и целенаправленность. Самостоятельность – потребность самому направлять свою жизнь. Профессионализм – желание становиться лучше и лучше в важном деле. Целенаправленность – стремление делать своё дело во имя чего-то большего, чем ты сам. Вот – краеугольные камни для совершенно новой системы функционирования наших компаний.

 

Сегодня я коснусь только самостоятельности. В 20-м веке появилась идея управления людьми, т.н. менеджмента. Так вот, менеджмент – не создание природы. Менеджмент – это как…короче, это – не звёздное небо. Это – как радиоприёмник. Ясно я выразился? Его изобрели. И никто не сказал, что он будет работать вечно. Менеджмент – это прекрасно. Его традиционные идеи безупречны, если требуется исполнительность. Но когда нужно участие, намного лучший результат дает саморегуляция.

 

Я сейчас приведу пару примеров фундаментального толкования саморегуляции. В чем идея? Да, это нечасто встретишь, но налицо первые признаки рождения действительно захватывающих вещей. Идея в том, что во-первых, зарплата должна быть адекватной и справедливой, это без всяких сомнений. Этим вопрос денег снят с повестки дня. А затем работнику предоставляют большую долю самостоятельности. Обратимся к практике.

 

Кто-нибудь слышал о компании Atlassian? Видно, что меньше половины зала. (Смех) Atlassian – это австралийская софтверная компания. И они делают нечто невероятно классное. Несколько раз в год они говорят своим инженерам: «В течение следующих суток работайте над чем хотите, только чтобы это не было связано с вашей текущей работой. Работайте над чем вашей душе угодно.» И вот инженеры тратят это время, чтобы создать какую-нибудь прелестную мозаику из кода, придумать какой-нибудь элегантный трюк. Затем каждый представляет своё детище коллегам и остальным сотрудникам на шумном и неуправляемом общем собрании, в конце дня. А потом, как принято в Австралии, все пьют пиво.

 

Они называют это Днями Экспресс-почты Fedex. Почему? Да ведь на доставку у вас есть лишь 24 часа. Это оригинально. И это не плохо, хотя налицо грубое нарушение прав торговой марки. Но ведь это чертовски умно. (Смех) Такой день усиленной самостоятельности помогает создать целый ряд программных решений, которых могло бы никогда не быть.

 

Метод был настолько продуктивен, что Atlassian поднял его на следующий уровень, на уровень «20% времени». Это – знаменитая система работы на Google. Инженеры на Google могут тратить 20% времени на любую работу по своему вкусу. Они самостоятельны в выборе времени, в выборе задачи, команды, техники. Понимаете? Фундаментальный объем самостоятельности. И как многие из вас знают, у Гугл каждый год примерно половина новых продуктов рождается в период тех самых «20% Времени». Такие продукты как: Gmail, Orkut, Google News.

 

Приведу еще более радикальный пример той же идеи. Называется «Рабочие Условия Направленные Исключительно на Результат». Сокращенно: ROWE. Система разработана двумя американскими консультантами для примерно десяти компаний по всей Северной Америке. При ROWE, у работников нет графика выхода на работу. Они появляются на работе когда хотят. Нет определенного времени пребывания в офисе, можно вообще не приходить. Нужно только сделать работу. Как делать, когда делать, где делать – это каждый решает сам. Встречи и собрания в этих условиях – исключительно по желанию.

 

И каков результат? Практически повсеместно: рост продуктивности, рост участия работников в делах фирмы, рост удовлетворённости, падение текучести кадров. Самостоятельность, профессионализм, целенаправленность – на этих столпах надо строить новые условия продуктивной деятельности. Вы, наверно, скажете: «Ммм-да-с. Соблазнительно, но утопично.» Отвечу: «Нннет-с. Предъявляю доказательства.»

 

Середина 90-х, Microsoft начинает проект электронной энциклопедии Encarta. Были задействованы все нужные стимулы. Все правильные стимулы. Специалистам платили за написание и редактирование статей. Процессом руководили хорошо оплачиваемые менеджеры, соблюдая рамки бюджета и времени. А потом, через пару лет, появилась еще одна энциклопедия. На совсем другой модели, как мы знаем. Делай в своё удовольствие! Никакой оплаты – ни цента, ни евро, ни иены. Создавай! – потому, что тебе это нравится.

 

Давайте предположим, что каких-то 10 лет назад вы бы обратились к экономистам, в любой стране, и сказали: «У меня вопрос. Вот вам две разные модели создания энциклопедии. Если им придётся столкнуться лбами, чья возьмёт?» Так вот, 10 лет назад ни один серьёзный экономист, ни в одной стране мира, не мог бы предсказать победу модели Википедии.

 

Это была борьба титанов, борьба двух различных подходов. Это была битва века на арене мотивации, подобно поединку за звание чемпиона мира по боксу среди супер-тяжеловесов. На глазах у всех! Мотивация внутренняя выступает против внешней мотивации. Самостоятельность, профессионализм и целенаправленность против кнута и пряника. И кто победил? Внутренняя мотивация, самостоятельность, профессионализм и целенапрвленность выбивают противника нокаутом. Я закругляюсь.

 

Имеется разрыв между научным знанием и деловой практикой. Что известно науке? Во-первых, типичные для 20-го века вознаграждения, те самые стимулы, которые считаются неотъемлемой частью умения вести бизнес, работают, но только в предельно узком диапазоне условий. Во-вторых, те же вознаграждения типа «если… то …» часто губят творчество. В-третьих, секрет высокой продуктивности не в системе награждения и наказания, а в невидимом внутреннем двигателе. Стремлении создавать вещи ради них самих. Стремлении делать что-то, потому что это важно.

 

Вот вам самое главное. Вот – самое лучшее. Честно говоря, мы это уже знали. Наука подтверждает то, что мы чуем сердцем. Так что, если нам удастся устранить разрыв между научным знанием и деловой практикой, если нам удастся утвердить наше понимание мотивации, и пронести его в 21-й век, если нам удастся отбросить ленивую по природе и опасную идеологию кнута и пряника, мы сможем усилить наш бизнес, мы сможем решить множество «загадок свечи» и возможно, возможно, возможно, нам удастся изменить мир. Я закончил свою речь.


Перемены для учителей

m667215Не все понимают, что происходит сегодня в российской образовательной сфере, не всем очевидны перемены, идущие как у нас, так и во всем мире. Возможно, именно поэтому для России эти метаморфозы столь мучительны. А тем временем родилась и встает на ноги совершенно новая система образования, центром для которой стал сам человек. «Родилась и встает на ноги совершенно новая система образования, центром для которой стал сам человек». В сегодняшнем образовательном процессе существуют два течения: старое и новое. Привычная сфера распадается на две части, фактически – на две параллельные реальности. Читать далее


Дети обычно молчат по поводу своих школьных проблем, в целом даже не понимая их — это их мир, в котором они родились и живут, и все в нем кажется им вполне естественным, пусть даже и неприятным. Но взрослые не должны молчать, если они, конечно, не утратили способность понимать проблемы детей…

Статья целиком

 


Thalmic Labs — браслет для руки


Впечатляет

Box from Bot & Dolly on Vimeo